Case StudyÉtude de cas · UNICEF (through Akvo) · 2021–2022 · 7 min read 7 min de lecture

Nine countries. One screen. Every indicator in view. Neuf pays. Un seul écran. Tous les indicateurs en vue.

How I designed a monitoring dashboard that pulled UNICEF's WASH programme out of scattered spreadsheets and into a single, evidence-driven view across West and Central Africa. Comment j'ai conçu un tableau de bord de suivi qui a sorti le programme WASH de l'UNICEF des fichiers Excel éparpillés pour le réunir dans une seule vue, claire et fondée sur les preuves, à travers l'Afrique de l'Ouest et centrale.

Client

UNICEF (through Akvo)

RoleRôle

UX Researcher / Product Designer

YearAnnée

2021–2022

DisciplinesDisciplines

UX ResearchData VisualisationInformation ArchitectureProduct DesignPrototyping

What happens when the data exists, but the overview doesn't?

UNICEF's West and Central Africa Regional Office (WCARO) runs a WASH programme — water, sanitation, and hygiene — across nine countries. Every country tracks its progress against a framework of indicators. The data was being collected. The problem was that no one could see it in one place.

A programme manager who needed to know how the whole region was performing, and decide where limited funding should go, had no single view to look at. The answer lived in nine separate systems, maintained by nine separate teams, in nine separate files.

I was brought in by our Akvo product manager to design the dashboard that would put it all on one screen.

Que se passe-t-il quand les données existent, mais pas la vue d'ensemble ?

Le Bureau régional de l'UNICEF pour l'Afrique de l'Ouest et centrale (WCARO) pilote un programme WASH — eau, assainissement et hygiène — dans neuf pays. Chaque pays suit sa progression selon un cadre d'indicateurs. Les données étaient bien collectées. Le problème, c'est que personne ne pouvait les voir au même endroit.

Un responsable de programme qui devait évaluer la performance de toute la région, puis décider où allouer un financement limité, n'avait aucune vue unique à consulter. La réponse vivait dans neuf systèmes distincts, maintenus par neuf équipes distinctes, dans neuf fichiers distincts.

J'ai été missionné par notre chef de produit chez Akvo pour concevoir le tableau de bord qui rassemblerait tout cela sur un seul écran.

The org reality La réalité de l'organisation

Before any design, I had to understand the real cost of the status quo.

Across all nine countries, monitoring and evaluation officers were tracking their indicators in Excel and Word documents. Each file was its own island. To assemble a regional picture, someone had to manually pull from every country, reconcile formats that never quite matched, and rebuild the overview by hand — every time a decision was due.

This is slow, but the deeper problem isn't speed. It's that evidence-based decisions were being made on evidence that nobody could actually see at once. The data was real. The ability to act on it was not.

The brief I was given was narrow and the timeline was tight. I joined after the kickoff, with no involvement in the original client conversations, so my first job was to get past the brief and to the people who would actually use this thing.

Avant toute conception, je devais comprendre le vrai coût du statu quo.

Dans les neuf pays, les responsables du suivi et de l'évaluation traçaient leurs indicateurs dans des fichiers Excel et Word. Chaque fichier était une île. Pour assembler une vision régionale, il fallait extraire manuellement les données de chaque pays, réconcilier des formats qui ne correspondaient jamais tout à fait, et reconstruire la vue d'ensemble à la main — à chaque décision à prendre.

C'est lent, mais le problème profond n'est pas la vitesse. C'est que des décisions fondées sur les preuves se prenaient sur des preuves que personne ne pouvait réellement voir d'un seul coup d'œil. Les données existaient. La capacité d'agir dessus, non.

Le brief qu'on m'a confié était étroit et le délai serré. J'ai rejoint le projet après le lancement, sans avoir participé aux échanges initiaux avec le client. Mon premier travail a donc été de dépasser le brief pour aller vers les personnes qui allaient réellement utiliser cet outil.

The fragmented spreadsheet-based tracking the dashboard replaced Le suivi fragmenté par tableurs que le tableau de bord a remplacé

The diagnosis Le diagnostic

When I walk into a project with no background and a tight scope, I anchor the research on a simple frame borrowed from journalism — 5W1H. It keeps me honest about the problem before I start solving it.

Why am I designing this? To let managers assess regional progress at a glance and act on it.
Who is it for? Not one user — three. Programme managers who decide where funding goes. M&E specialists who design and maintain the framework. Data officers who keep the values accurate.
When and where is it used? In decision moments, often remotely, across very different country contexts and connectivity levels.
What am I designing? A view that aggregates project values up to country and programme level, with a clear sense of hierarchy.
How do we measure it? By whether a manager can finally see the whole region in one place and make a call on it.

I ran six in-depth remote interviews across those three groups. The questions probed how they assess progress today, what tools they use, where the pain is, how they handle missing or inaccurate data, and how they decide which project gets limited funding when there isn't enough to go around.

Two personas came out of it — the decision-maker and the framework-keeper — with genuinely different needs from the same screen. That tension became the central design problem.

Quand j'arrive sur un projet sans contexte et avec un périmètre serré, j'ancre la recherche sur un cadre simple emprunté au journalisme — le QQOQCP. Cela me garde honnête sur le problème avant de me lancer dans la solution.

Pourquoi est-ce que je conçois ceci ? Pour permettre aux responsables d'évaluer la progression régionale d'un coup d'œil et d'agir.
Pour qui ? Pas un seul utilisateur — trois. Les responsables de programme qui décident de l'allocation des fonds. Les spécialistes du suivi-évaluation qui conçoivent et maintiennent le cadre. Les chargés de données qui veillent à leur exactitude.
Quand et où est-ce utilisé ? Dans les moments de décision, souvent à distance, dans des contextes nationaux et des niveaux de connectivité très différents.
Quoi est-ce que je conçois ? Une vue qui agrège les valeurs des projets jusqu'au niveau pays et programme, avec un sens clair de la hiérarchie.
Comment le mesure-t-on ? Par la capacité d'un responsable à enfin voir toute la région au même endroit et à trancher.

J'ai mené six entretiens approfondis à distance auprès de ces trois groupes. Les questions sondaient leur façon d'évaluer la progression aujourd'hui, les outils qu'ils utilisent, où se situe la douleur, comment ils gèrent les données manquantes ou inexactes, et comment ils décident quel projet reçoit un financement limité quand il n'y en a pas pour tous.

Deux personas en sont ressortis — le décideur et le gardien du cadre — avec des besoins réellement différents face au même écran. Cette tension est devenue le problème de conception central.

STAGEÉTAPE 01

From table to tree Du tableau à l'arbre

The problemLe problème

M&E frameworks are hierarchical — INPUT leads to OUTPUT leads to OUTCOME leads to IMPACT. Activities ladder up into goals. Getting that hierarchy to read clearly on a screen was the entire job. Les cadres de suivi-évaluation sont hiérarchiques — INPUT mène à OUTPUT, qui mène à OUTCOME, qui mène à IMPACT. Les activités remontent vers des objectifs. Faire lire clairement cette hiérarchie à l'écran, c'était tout l'enjeu.

The methodLa méthode

My first structure was tabular. It organised the data into rows, but it flattened it — there was no felt sense of what laddered up into what. In testing, the hierarchy that's central to how M&E people think simply wasn't coming through. So I moved to a tree structure that expressed the INPUT-to-IMPACT relationship visually while keeping the underlying data tightly organised. Ma première structure était tabulaire. Elle organisait les données en lignes, mais les aplatissait — aucun sens de ce qui remontait vers quoi. Aux tests, la hiérarchie centrale dans la pensée des équipes S&E ne passait tout simplement pas. Je suis donc passé à une structure en arbre qui exprimait visuellement la relation INPUT-vers-IMPACT tout en gardant les données rigoureusement organisées.

I ownJe maîtrise

Reading the testing signal correctly — that the problem wasn't the data, it was the shape. Choosing a structure that expressed hierarchy rather than just containing data. That single shift is what made the dashboard usable for the people who live inside that framework. Lire correctement le signal des tests — le problème n'était pas la donnée, mais sa forme. Choisir une structure qui exprime la hiérarchie plutôt que de seulement la contenir. C'est ce basculement qui a rendu le tableau de bord utilisable pour ceux qui vivent dans ce cadre.

The resultLe résultat

A tree-based information architecture, scannable at the top level and expandable into detail, that held the programme's full hierarchy without overwhelming the manager who just needed the headline. Une architecture de l'information en arbre, lisible au premier niveau et dépliable dans le détail, tenant toute la hiérarchie du programme sans submerger le responsable qui ne voulait que l'essentiel.

Early tabular IA exploration alongside the final tree structure Exploration tabulaire initiale de l'IA aux côtés de la structure en arbre finale

STAGEÉTAPE 02

Making the region readable at a glance Rendre la région lisible d'un coup d'œil

The problemLe problème

The brief, in three words, was "at a glance". A programme manager should land country-level status before reading a single number. « D'un coup d'œil » résumait le brief en quatre mots. Un responsable de programme devait saisir le statut par pays avant même de lire un chiffre.

The methodLa méthode

I worked closely with the project's data scientist on the regional map — the other half of the at-a-glance promise. The map had to communicate status immediately, by colour and position, before anyone parsed a figure. I sketched on paper, moved fast into Adobe XD given the timeline, and validated each iteration with users rather than polishing in isolation. J'ai travaillé étroitement avec la data scientist du projet sur la carte régionale — l'autre moitié de la promesse du coup d'œil. La carte devait communiquer le statut immédiatement, par la couleur et la position, avant toute lecture de chiffre. J'ai esquissé sur papier, basculé vite dans Adobe XD vu le délai, et validé chaque itération avec les utilisateurs plutôt que de peaufiner en vase clos.

I ownJe maîtrise

The interaction logic, the visual hierarchy, and the call on what the map shows first versus what it reveals on demand. Lean, frequent testing over a single big reveal. La logique d'interaction, la hiérarchie visuelle, et le choix de ce que la carte montre d'abord par rapport à ce qu'elle révèle à la demande. Des tests légers et fréquents plutôt qu'une grande révélation unique.

The resultLe résultat

A map-led overview that landed regional status instantly, with detail available the moment a manager wanted to drill in. Une vue d'ensemble centrée sur la carte qui livrait le statut régional instantanément, avec le détail disponible dès que le responsable voulait creuser.

The regional map view, built with the project's data scientist La vue carte régionale, conçue avec la data scientist du projet

STAGEÉTAPE 03

From prototype to handover Du prototype au transfert

The problemLe problème

A validated prototype is only useful if it survives the journey to a built product. The dashboard had a frontend and backend team waiting on it. Un prototype validé n'est utile que s'il survit au trajet jusqu'au produit construit. Une équipe frontend et backend attendait le tableau de bord.

The methodLa méthode

Once the lean testing rounds had refined the interactions, I completed the mid-fidelity prototype and worked directly with the frontend and backend developers — walking them through the interactions and the specific UI components, so the build matched the intent. Une fois les itérations de tests légers ayant affiné les interactions, j'ai finalisé le prototype en moyenne fidélité et travaillé directement avec les développeurs frontend et backend — en leur expliquant les interactions et les composants d'interface spécifiques, pour que le produit construit corresponde à l'intention.

I ownJe maîtrise

The developer conversation and the quality bar. Translating design decisions into something a team could implement without guessing. La conversation avec les développeurs et le niveau d'exigence. Traduire les décisions de conception en quelque chose qu'une équipe peut implémenter sans deviner.

The resultLe résultat

A built dashboard, used across all nine countries for the length of the WCARO programme. Un tableau de bord construit, utilisé dans les neuf pays pendant toute la durée du programme WCARO.

Mid-fidelity prototype and component documentation for developer handover Prototype en moyenne fidélité et documentation des composants pour le transfert aux développeurs

When the research changed everything Quand la recherche a tout changé

WCARO M&E Dashboard · UNICEF · 2021–2022

The moment the project turned was the moment the structure clicked.

For a while, the dashboard fought me. I had the research, the personas, the data hierarchy — and a tabular layout that organised all of it correctly and communicated none of it. Users could read the rows. They couldn't feel the shape. And the shape — INPUT to OUTPUT to OUTCOME to IMPACT — was the entire point. It's how M&E people think. A dashboard that hides it is just a spreadsheet with better fonts.

When I switched to a tree structure, the whole thing resolved. The hierarchy became visible. A manager could see, at the top level, how a country was performing, then expand into the activities underneath without losing the thread. The map carried the regional status; the tree carried the logic.

This was the pain that started the project, stated by an M&E manager in the very first conversation. The dashboard's job was to make that sentence obsolete. Once the tree structure landed, it was.

The research told me what people needed. The structure is what finally let them see it.

Le moment où le projet a basculé, c'est le moment où la structure a fait tilt.

Pendant un temps, le tableau de bord m'a résisté. J'avais la recherche, les personas, la hiérarchie de données — et une mise en page tabulaire qui organisait tout correctement et ne communiquait rien. Les utilisateurs pouvaient lire les lignes. Ils ne pouvaient pas sentir la forme. Et la forme — INPUT vers OUTPUT vers OUTCOME vers IMPACT — était tout l'enjeu. C'est ainsi que pensent les équipes S&E. Un tableau de bord qui la masque n'est qu'un tableur avec de plus belles polices.

Quand je suis passé à une structure en arbre, tout s'est résolu. La hiérarchie est devenue visible. Un responsable pouvait voir, au premier niveau, comment un pays performait, puis déplier les activités en dessous sans perdre le fil. La carte portait le statut régional ; l'arbre portait la logique.

C'était la douleur qui avait lancé le projet, formulée par un responsable S&E dès la première conversation. Le rôle du tableau de bord était de rendre cette phrase obsolète. Une fois la structure en arbre en place, elle l'était.

La recherche m'a dit ce dont les gens avaient besoin. La structure est ce qui leur a enfin permis de le voir.

The final dashboard showing the tree-based indicator hierarchy Le tableau de bord final montrant la hiérarchie d'indicateurs en arbre

Country-level detail expanded from the regional view Détail au niveau pays déplié depuis la vue régionale

What it delivered Ce que ça a livré

Built and used across all nine countries Construit et utilisé dans les neuf pays

The dashboard was implemented and used for the full length of the WCARO programme, replacing the scattered Excel and Word files that came before it. Le tableau de bord a été implémenté et utilisé pendant toute la durée du programme WCARO, remplaçant les fichiers Excel et Word éparpillés qui le précédaient.

One view instead of nine sources Une vue au lieu de neuf sources

For the first time, a programme manager could open one screen and see regional progress, instead of assembling it by hand from nine separate systems. Pour la première fois, un responsable de programme pouvait ouvrir un seul écran et voir la progression régionale, au lieu de la reconstituer à la main depuis neuf systèmes distincts.

Hierarchy made visible La hiérarchie rendue visible

The shift from a tabular layout to a tree structure turned a correct-but-flat dataset into something that read the way M&E specialists actually think — INPUT to IMPACT, at a glance. Le passage d'une mise en page tabulaire à une structure en arbre a transformé un jeu de données juste mais plat en quelque chose qui se lit comme pensent réellement les spécialistes S&E — d'INPUT à IMPACT, d'un coup d'œil.

Decisions on evidence that could be seen Des décisions sur des preuves visibles

With regional status legible in one place, funding and resource calls could be made against evidence managers could actually read — which was the problem the project set out to solve. Avec le statut régional lisible au même endroit, les décisions de financement et de ressources pouvaient s'appuyer sur des preuves que les responsables pouvaient réellement lire — le problème même que le projet visait à résoudre.

The delivered WCARO M&E dashboard Le tableau de bord de suivi-évaluation WCARO livré

Personas developed from the six stakeholder interviews Personas développés à partir des six entretiens avec les parties prenantes

This was internal decision-support tooling, so success wasn't a conversion metric — it was whether managers could finally act on evidence they could see. They could. If you're building a product where the hard part is making complex data legible enough to decide on, let's talk. C'était un outil interne d'aide à la décision : le succès ne se mesurait donc pas en taux de conversion, mais à la capacité des responsables à enfin agir sur des preuves qu'ils pouvaient voir. Ils l'ont pu. Si vous construisez un produit dont la difficulté est de rendre des données complexes assez lisibles pour décider, parlons-en.

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