Comment j'ai conçu un tableau de bord qui a sorti le programme WASH de l'UNICEF des tableurs épars vers une vue unique, fondée sur les preuves, pour neuf pays.
Le Bureau régional de l'UNICEF pour l'Afrique de l'Ouest et centrale (WCARO) pilote un programme WASH, eau, assainissement et hygiène, dans neuf pays. Chaque pays suit sa progression selon un cadre d'indicateurs. Les données étaient bien collectées. Le problème, c'est que personne ne pouvait les voir au même endroit.
Un responsable de programme qui devait évaluer la performance de toute la région, puis décider où allouer un financement limité, n'avait aucune vue unique à consulter. La réponse vivait dans neuf systèmes distincts, maintenus par neuf équipes distinctes, dans neuf fichiers distincts.
J'ai été missionné par notre chef de produit chez Akvo pour concevoir le tableau de bord qui rassemblerait tout cela sur un seul écran.
Avant toute conception, je devais comprendre le vrai coût du statu quo.
Dans les neuf pays, les responsables du suivi et de l'évaluation traçaient leurs indicateurs dans des fichiers Excel et Word. Chaque fichier était une île. Pour assembler une vision régionale, il fallait extraire manuellement les données de chaque pays, réconcilier des formats qui ne correspondaient jamais tout à fait, et reconstruire la vue d'ensemble à la main, à chaque décision à prendre.
C'est lent, mais le problème profond n'est pas la vitesse. C'est que des décisions fondées sur les preuves se prenaient sur des preuves que personne ne pouvait réellement voir d'un seul coup d'œil. Les données existaient. La capacité d'agir dessus, non.
Le brief qu'on m'a confié était étroit et le délai serré. J'ai rejoint le projet après le lancement, sans avoir participé aux échanges initiaux avec le client. Mon premier travail a donc été de dépasser le brief pour aller vers les personnes qui allaient réellement utiliser cet outil.
Quand j'arrive sur un projet sans contexte et avec un périmètre serré, j'ancre la recherche sur un cadre simple emprunté au journalisme, le QQOQCP. Cela me garde honnête sur le problème avant de me lancer dans la solution.
J'ai mené six entretiens approfondis à distance auprès de ces trois groupes. Les questions sondaient leur façon d'évaluer la progression aujourd'hui, les outils qu'ils utilisent, où se situe la douleur, comment ils gèrent les données manquantes ou inexactes, et comment ils décident quel projet reçoit un financement limité quand il n'y en a pas pour tous.
Deux personas en sont ressortis, le décideur et le gardien du cadre, avec des besoins réellement différents face au même écran. Cette tension est devenue le problème de conception central.
Le moment où le projet a basculé, c'est le moment où la structure a fait tilt.
Pendant un temps, le tableau de bord m'a résisté. J'avais la recherche, les personas, la hiérarchie de données, et une mise en page tabulaire qui organisait tout correctement et ne communiquait rien. Les utilisateurs pouvaient lire les lignes. Ils ne pouvaient pas sentir la forme. Et la forme, INPUT vers OUTPUT vers OUTCOME vers IMPACT, était tout l'enjeu. C'est ainsi que pensent les équipes S&E. Un tableau de bord qui la masque n'est qu'un tableur avec de plus belles polices.
Quand je suis passé à une structure en arbre, tout s'est résolu. La hiérarchie est devenue visible. Un responsable pouvait voir, au premier niveau, comment un pays performait, puis déplier les activités en dessous sans perdre le fil. La carte portait le statut régional ; l'arbre portait la logique.
C'était la douleur qui avait lancé le projet, formulée par un responsable S&E dès la première conversation. Le rôle du tableau de bord était de rendre cette phrase obsolète. Une fois la structure en arbre en place, elle l'était.
La recherche m'a dit ce dont les gens avaient besoin. La structure est ce qui leur a enfin permis de le voir.
Le tableau de bord a été implémenté et utilisé pendant toute la durée du programme WCARO, remplaçant les fichiers Excel et Word éparpillés qui le précédaient.
Pour la première fois, un responsable de programme pouvait ouvrir un seul écran et voir la progression régionale, au lieu de la reconstituer à la main depuis neuf systèmes distincts.
Le passage d'une mise en page tabulaire à une structure en arbre a transformé un jeu de données juste mais plat en quelque chose qui se lit comme pensent réellement les spécialistes S&E, d'INPUT à IMPACT, d'un coup d'œil.
Avec le statut régional lisible au même endroit, les décisions de financement et de ressources pouvaient s'appuyer sur des preuves que les responsables pouvaient réellement lire, le problème même que le projet visait à résoudre.
C'était un outil interne d'aide à la décision : le succès ne se mesurait donc pas en taux de conversion, mais à la capacité des responsables à enfin agir sur des preuves qu'ils pouvaient voir. Ils l'ont pu. Si vous construisez un produit dont la difficulté est de rendre des données complexes assez lisibles pour décider, parlons-en.